地铁启示录:从“星火燎原”到“半壁江山”(图)
已阅读:649次    发布时间:2017-07-03 09:43:19          

勇创第一”是中铁一院的企业宗旨,也是一院60余年成长与壮大的精髓所在。

一院人除了创造过数以百计的“国内领先”和“世界之最”,还曾经在很多领域引领潮头,然而最终却无一例外地泯然于历史的长河中。

“泳乐大世界”“南山故园”在兰州都是各自行业的开拓者,“商贸大世界”“美吉汉堡”也都曾经风光无限,尤其是成立于1987年的“开普公司”,虽然只是电算所下属的科级单位,却曾是西北甚至全国响当当的“计算机高科技企业”,当时很多全国性会议因为“开普”而特地在兰州召开。

还有曾经隶属电化处的“思创”,其研制开发的一系列新产品不但填补了国内空白,被认定为国家级火炬计划重点项目、国家级重点新产品,还获得过中国专利新技术新产品博览会金奖。

遗憾的是,这些曾经的”行业领先者”,虽然都拥有较高的起点和显著的先发优势,最后却都如昙花一现迅速由盛而衰,没有留下一点痕迹。这几乎已经成了几十年来不断重复的一种“怪圈”。

幸运的是,在当时刚刚崭露头角的地铁建设这一“新兴领域”,我们虽然同样经历了从领跑到落后的“怪圈”,却顽强地挺了过来,并且为今天的发展壮大埋下了希望的火种。

往事如风: 打破“怪圈”的火种

上世纪80年代中后期,继1969年北京地铁、1976年天津地铁建成通车后,沉寂的中国地铁开始了第一次真正意义上的大规模建设。

“勇创第一”的一院人抓住了这次难得的历史机遇。

1986年,以北京地铁复兴门~八王坟线的工程可行性研究为开端,我院吹响了进军地铁的号角。

1990年,地铁所正式成立。虽然由桥隧处代院进行管理,却形成了真正意义上的专业地铁设计团队,并迅速成为全国最早从事城市轨道交通设计的骨干单位之一,拥有了梦幻般的开局。

新生的地铁设计团队迅速组织力量,多方出击、多点开花,一鼓作气参与了上海、广州、北京、南京、重庆等地的地铁及轻轨的设计和监理业务。

1996∽1997年,我院相继完成上海地铁1号线南延段工程可行性研究和总体设计;2003年,完成南京地铁5号线用地控制性规划及预可研究;2004年,完成广州地铁5号线工程技术咨询……十余年间,我院承担了近百项的地铁可研、咨询、监理以及车站、区间、系统及土建工程的工点设计,也创造过当时亚洲最大的地铁车站深圳车公庙站、工程规模居亚洲第一的广州地铁嘉禾车辆段、开创先河的上海地铁公轨两用桥等一批曾经领先国内的纪录,可谓成就辉煌。

然而看似“辉煌”的背后,是这些成就并不足以让我们保持当时既有的市场和地位。

就在同一时期,上海地铁从1990年开始的10年里从无到有,先后有3条线路投入运营;北京地铁仅在2001年开始的三年内就实现了运营里程翻番;广州、深圳、南京、重庆、武汉、长春、大连等一批城市的地铁线路要么整体开通,要么系统贯通,并在之后的几年里相继投入使用。

而在如此众多的城市和线路中,由我们承担总体设计的,始终是“零”。

甚至已经承担的部分项目,也因为工期、服务、质量等种种因素而再次陷入“救火”、弥补然后渐渐失去市场的怪圈。

我们再一次输给自己,输给对这一新兴领域的认识、投入和重视程度远远不够,输给我们曾经固有的思维模式和行为方式。

值得欣慰的是,众多“曾经辉煌”的工点,就像点点星火,在黎明前的黑暗中保留了人才、技术和市场的火种,静待着被再度点燃的那一刻。

未雨绸缪:“头脑风暴”带来的转机

2005年底,院生产指挥中心整体东迁西安,企业发展掀开了崭新一页。

“东迁”带来的,不仅仅是市场和人员的变化,更重要的是企业发展理念和思想以及行为方式的巨大转变。

“东迁”的前一年,面对严峻的生产经营形势,新任院长王争鸣以一个“旁观者”的视角清晰地找到了症结所在。东迁前后,院领导班子多次开会、研讨,深刻分析我院的既有优势和不足,提出未来发展要以“能力转型”为核心,要靠“技术支撑经营、技术控制成本、技术提升管理”,并明确了“国铁、地铁、海外”三大市场在企业经营和发展中的支柱地位。

机遇,只垂青于有准备的人。

2006年,我院成功中标西安地铁二号线一期工程总体设计与总包管理,历时整整7年的项目追踪与前期规划终于落地生根、开花结果。

2007年7月,《铁道设计报》在一版刊发言论《坚持不懈地做大做强城市轨道交通业务》,揭开了“做强地铁大讨论”的序幕。在其后的3个多月时间里,院属各设计处、院,以及各职能部门、经营处、地铁项目部等相关单位,分别从不同层次、不同角度,总结经验教训,探讨发展思路,集思广益,建言献策,在全院范围内掀起了一场轰轰烈烈的大讨论。

“做大做强城市轨道交通业务”这一重大发展战略,第一次得到全院所有干部职工的高度认同和积极响应。

短短三年之后,中国地铁就迎来了“井喷式发展”。

2009年,中国已开通地铁的城市仅有7座;2012年,这一数字迅速上升到15座;2017年,进一步上升到27座城市;到2020年,将有41座城市开通地铁。

而放眼全球,即使经过了150余年的发展,现在美国51个州中有地铁的城市仍不足15个,英法等发达国家则连10个都不到;即使是曾经历过一波快速增长的日本,至今也仅有10个城市开通了地铁或轻轨。

显而易见,中国地铁已经成为继高铁之后又一项领先世界的超级工程。仅从2010至2015年,全国地铁建设总投资就超过1万亿元,而之后5年到2020年,全国地铁总投资将达到4万亿!

面对千载难逢的历史性机遇,这一次我们做足了准备!

星火燎原: 思路决定出路

面对前所未有的地铁建设高潮,这一次我们拥有了前所未有的自信。

首先是战略自信。通过几年来持续不断的深入动员,我们对地铁的认识早已不是当年小打小闹式的无序出击,而是上升到了决定企业发展存亡的“支柱产业”的高度,并得到了全院干部职工的高度认可和全力投入。

其次是制度自信。通过行之有效的战略调整,我们在全院范围内打破以往按专业划分的条块式格局,精心调配最强的技术和经营力量,优势互补,统一规划,统一部署,先期成立了西安地铁总体总包处,并逐步形成了以经营计划处为龙头、以各级总工、生产单位地铁技术骨干为核心的投标团队,和以城建院为龙头单位、以各生产处为补充的专门的设计团队。上至每一位院领导,中至每一位院总、处总,下至每一名从业人员,全院上下以地铁为纽带,从制度上成为密不可分的整体,形成了前所未有的合力。

第三是团队自信。从上世纪80年代在全国最先参与地铁设计,到2006年中标第一个总体总包项目,尤其是近年来的未雨绸缪、厉兵秣马,经过二三十年在一线市场的摸爬滚打,我院已逐渐锻炼出了一支敢打硬仗、善打胜仗的投标和设计队伍,并在实际工作中结合地方及自身特点,形成了各具特色的经营和生产模式,得到了各自业主和地方政府的高度认可和信赖。

最后是技术自信。曾经辉煌的一个个工点、一项项创新,不仅为我们保留了饱含生机的火种,更为我们积累了从线网规划到生产组织,从土建设计到系统集成的全套技术根底。

欠缺的,只是一个可以燎原的契机。

思路决定出路。“四个自信”带来的,是在新一轮地铁建设高潮中的高歌猛进、势不可挡。

2008年开始,我院相继中标西安地铁一号线一期工程、三号线一期工程和重庆地铁6号线一期、二期工程总体总包;中标兰州地铁1号线一期工程设计总承包和成都地铁5号线一、二期工程勘察设计总承包……

2016年,连续中标6项总体项目,合同额创历史新高;

2017年尚未过半,便再度拿下5条总体项目。

几年间,我院承担的地铁总体总包、勘察设计总承包以及前期研究等总体项目,从西安迅速扩展到兰州、重庆、成都、太原、呼和浩特、青岛、南宁、乌鲁木齐、银川、西宁、厦门等30余个城市、近百条线路,实现了从量变到质变的升华,牢牢地占据国内地铁设计领域第一集团。

2006年,在我院刚刚启动的轨道交通产业完成产值4022万元,占当年营业收入的10.74%;十年后的2016年,轨道交通产业的勘察设计收入超过8个亿,而以轨道交通为重要组成部分的工程承包板块更是实现营业收入32.7亿元,两者相加,已经远远超过了国铁等传统业务板块的份额,牢牢占据了院生产经营的半壁江山。

不敢想象,如果没有东迁前后战略重建的契机,如果没有十年前的那次“地铁大讨论”以及之后的未雨绸缪、众志成城,我们将错过怎样的历史性机遇!

无法否认,正是那次弥足珍贵的“头脑风暴”,让全院上下统一了思想,达成了共识,形成了合力,为地铁以及城市轨道交通业务的发展和壮大奠定了坚实的思想基础。

百花齐放:管理与模式的创新

一花独放不是春,百花齐放春满园。

作为如今我院地铁设计的主力军,2003年组建完成的城建院从根本上颠覆了以往“地铁所“的小作坊式生产模式,肩负起全院大力发展城市轨道交通的历史性重任。通过对轨道交通市场的全面分析和预测,城建院重新组建了地铁综合设计所,在全院率先推出“大区制”管理模式,从根本上解决了设计地点分散、任务零散、生产调度混乱等长期困扰生产的难题,并在此基础上不断修改、完善,逐渐发展成为院地铁组织与生产的基本架构。与此同时,城建院狠抓地铁设计的“两支队伍“建设,一方面大胆培养使用年轻的技术人员,以老带新、滚动发展,在实践中迅速培养锻炼出一批总体型人才,并逐渐成长为院地铁设计的核心力量;另一方面,针对既有设计力量远远落后于市场和任务增长速度的严峻形势,开创了我院以大量外聘专业设计人员扩充自身生产能力的先河,目前外聘员工已接近城建院员工总数的一半,发挥了不可或缺的重要作用。这一发展思路也为后来的各地铁项目部广泛借鉴,成为我院地铁生产组织的基本模式之一。

在兰州,在青岛,在成都,在乌鲁木齐,在太原……伴随着地铁项目的全面开花,在一个个不同的城市,面对一个个不同的项目,一院的“地铁人”充分发挥出自己的聪明才智,迅速找到最适合自己立足和发展的方式和道路,各种不同的市场开拓和生产、组织及管理模式也如雨后春笋般蓬勃而出。

厦门地铁是我院开拓东南市场的桥头堡和根据地,战略意义极其重要。面对现有设计力量严重不足的困境,桥隧处主动请缨,承担了厦门轨道交通市场的竞标工作,并联手山东建筑设计院,组成生产技术团队,由桥隧处作为主体单位代院管理,开启了一种全新的地铁生产组织模式;

在重庆,我院将“技术支撑经营”的理念发挥到极致,以雄厚的TBM业绩和实力撬开了一个崭新的市场……

相对于新增项目和市场份额的增长,这种“百花齐放”式的创新和创造,也许更是我们打造“百年强企”的根本所在。

兰州地铁:“保姆式服务”和“系统性思维”

兰州地铁1号线一期工程是我院承揽的第一个设计总承包项目,也是兰州市开工建设的首条地铁线路,具有极其重要的辐射和示范意义。兰州地铁项目部以高度的责任感和使命感,立足于整个兰州轨道交通市场的整体规划和合理布局,积极为业主出谋划策,帮助其尽快熟悉地铁建设流程,并不遗余力地为业主提供全方位的技术和服务支持。从线网规划到工可、从初设到施工图,无一不是站在业主的角度超前谋划、精心设计,甚至承担起大量本来应由业主负责的征地协调和拆迁动员等艰巨繁琐的事务性工作。正是这种由院副总工程师李谈所倡导的不计暂时得失的“保姆式服务”,赢得了业主的深度信赖,为日后获取其他线路设计及兰州新区有轨电车规划研究等延伸业务创造了巨大的竞争优势。

也正是由于我院在兰州地铁规划设计服务工作中的突出贡献,2017年4月,甘肃省总工会授予我院“甘肃省五一劳动奖状”荣誉称号。

在狠抓业务建设和市场开拓的同时,项目部一班人非常注重总体性人才和系统性思维的培养。兰州地铁原项目经理高志宏经常挂在嘴边的一句话是“我承认这是最好的专业方案,但不是最佳的解决方案”。现任项目经理王家乐则将这一传统进一步发扬光大。在兰州地铁,所有技术人员首先考虑的不是本专业的最优选择,而是怎样才能更好地满足整个系统的需要,达到“综合最优”。正是在这样的指导思想下,以往在各专业间常见的推诿、扯皮以及脱节等“痼疾”被降低到最低程度。同时,全局性思维和全方位的能力锻炼,也迅速培养造就出一支综合业务过硬的人才队伍,使兰州地铁项目部成为我院地铁设计的又一所“黄埔军校”。

与此同时,兰州地铁1号线也以首次穿越黄河、首次采用盾构通用环设计、首次采用蒸发冷却技术以及首次在全线推广采用预埋管线滑槽技术等一系列创新成果,成为我院地铁设计的又一座高峰。

青岛地铁:“外紧内松”带来的“踏实”

青岛市轨道交通远景规划共18条线路,总规模超过800公里,是全国地铁设计行业的兵家必争之地。青岛地铁目前共有7条线路同时在建,建设强度居全国第一。除了去年年底开通的3号线和今年将开通的两条线路,未来五年还将陆续开通8条线,能否在强手林立、竞争惨烈的青岛市场站稳脚跟、攻城掠地,就成了衡量是否具有“行业领军实力”的重要标尺之一。

为此,我院在青岛集中了城建院、桥隧处、线运处、电化处、通号处、环设处以及山东建筑院7家单位,承担了青岛地铁西海岸R3线和6号线一期工程总体总包设计,以及2、3、4号线、蓝色硅谷R1线和1、6、8、9、14号线等10条地铁的上百个车站、区间的几十个土建工点标段设计任务和弱电、车辆段、停车场等系统设计任务,生产任务集中,人员矛盾突出,管理难度极大。雪上加霜的是,青岛地铁采用了按不同项目成立不同公司的生产组织模式,各线管理公司众多且互相竞争,对参建单位的现场人员配置和生产组织提出了极高要求。

作为承担现场管理职能的青岛地铁项目部,既要面对青岛地铁公司下属的7个不同业主,又要协调、调度好来自院内7家单位的上百名技术人员,工作的强度和肩上的压力不言而喻。而从2009年至今,项目部的专职管理人员始终没有超过3名,用项目经理罗宏洲的话说,“经常会有快撑不住的感觉”。

面对来自外部和院内的双重挑战,罗宏洲用“内外有别、外紧内松”概括了他的应对之道。

“内外有别”,是指面对业主,不管来自哪个单位,代表的都是铁一院,所有的决策和工作都以“铁一院”为出发点和落脚点;而面对院内不同的参建单位,既要考虑到不同业务处的特点,也要兼顾现场设计的特性,做好各单位间的沟通和协调,实现管理和技术的高度融合。

“外紧内松”,是指对待业主要“紧”,一方面是对业主的要求要有紧张感,只要是业主提出的问题,必须第一时间落实解决,无法马上完成的也要及时反馈、随时沟通,要让业主看到一院的认真和重视;另一方面是对市场的开拓要有紧迫感,深刻认识到“生产即经营”,把生产看作经营的一部分,用优秀的业绩打动业主,用细致的服务巩固和开拓市场。几年来,青岛地铁项目部正是凭借着这个“紧”字,在历次大检查和劳动竞赛中获得了专家组和业主的多次点名表扬,被公认为是所有参建单位中做得最好的单位之一。同时,他们在R3线、M6线等项目中主动为业主无偿提供前期方案研究,并提前就弱电系统设计相关关键技术主动找地铁公司沟通、汇报,以强大的系统性和兼容性打动了业主,不仅打破了竞争对手的垄断地位,并且再未旁落。目前,青岛地铁的所有自动售检票系统均由我院独家承担。我院在青岛地铁的市场份额也迅速由八年前的3000多万猛增到现在的近7个亿。

“松”,则是指为来自院内不同单位的现场技术人员创造一个相对轻松的工作环境和宽松、舒心的生活氛围。说起项目部,几乎所有参建人员都提到的一个共同感受就是“踏实”。不但是生活上的关心、帮助以及定期组织活动、聚会,还有针对思想压力进行疏导带来的心理上的踏实;更是项目部对生产过程的精细化管理,尤其是主动与各业务处沟通、协调,帮助现场人员减少扯皮、解决实际问题的工作上带来的踏实。

伴随着这种“踏实”,在西安办公大厦的大屏幕上,“青岛地铁中标”也悄然成为“出镜率”最高的内容。而层出不穷的各类中标公告,也让全院职工的心里更加踏实。

时至今日,城市轨道交通业务已经当之无愧地成长为支撑院发展全局的重要支柱,并且随着有轨电车、旅游轨道交通、云轨等一批新型城市轨道交通领域的快速拓展,这一支柱作用还将进一步稳固、扩大。

从曾经领先到全面落后,再从追赶者到领跑者,华丽转身的背后,是理念的转变、思想的解放,以及由此释放出的巨大潜力和创造力。

从星火燎原到半壁江山,我们抓住了中华民族伟大复兴带来的历史性机遇,实现了迈向“百年强企”的关键性转折,迎来了企业发展历程中又一次持续、健康、高速发展的广阔前景。

作为一院人,我们有理由自豪;

作为地铁人,我们更有理由骄傲!

但我们更应该清醒地看到,在2016年中国城市轨道交通设计总体总包排行榜中,我们距离巅峰还有距离,还有强大的对手需要追赶。

脚下的路很长,我们将全力以赴。

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